第380章 改革措施
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實則企鵝在後世能成為TBA裏面那個領跑的企業，當然馬畫滕的決策至關重要，也是產品模式執行上的最佳案例。
將所有業務產品化，實行事業部的制度。
將收入指標分配到每個產品經理頭上，讓他們每個人成為企鵝裏面的一個小老板，收入直接和產品掛鉤。
服務產品化就是把服務的產生過程，變得像產品制造一樣，把服務的內容分解，實現標準化，然後按照傳統產品市場的規則來實行。
也正是這種管理制度，使得企鵝成為了領跑國內互聯網的企業，更是盈利能力最強的企業。
按照季度考核，一個產品組每個季度的指標都不一樣，一般是比上個季度增長10%左右，當然也會按照產品活躍期進行適當的調整。
完不成任務，就要影響季度獎和全年將。
後來慢慢隨著企鵝的發展，更改成為年度考核為一個周期。
說人話，就是把互聯網產品當做實體產品來類比。
就比如賣車、賣房，全部以銷售業績為考核標準，那互聯網這個線上產品就是以某個分類產品盈利多少來算KPI。
本身互聯網產品就是用來服務於人的，屬於服務行業，把這種沒有標準、具體流程、模式的內容，變成生產線的流水產品一樣。
在難以尋找的規律中找到規律，找到一個行業標準，這就是馬產品化的初衷。
熊貓堂是熊貓堂，這算一個產品，盈利多少直接關系到每個員工的利益，這樣不僅形成了利益激勵機制，更強化了產品執行人的動力。
其實本質上說，多勞多得，多賣多賺，像自己的生意一樣。
產品設計的好不好，是否能收到預期的效果，在市場上反饋是如何的，能給企業帶來多少經濟效益。
這一切都與產品事業部的人息息相關，每個人都是這個產品推出的受益人，相當於激勵員工進行內部競爭。
另外，產品經理和產品小組的規劃、用戶體驗、流程設計等每個具體的執行細節，責任很明確，這樣能減少各個部門之間的協調和溝通成本。
為什麽這麽幹，小馬當然是受制於人之後的改革想法。
之前內部員工涇渭分明，熊貓軟件分屬譚總和陸總，一旦推出這個制度，相當於把所有員工都打亂重組了一遍。
你還玩派系，玩個屁！
老子改革能讓你們玩勺子去。
不得不說，馬畫滕估計用了自己二十多年的所學，絞盡腦汁想出來的一大堆舉措，都是為了給自己爭取在公司的有利地勢。
當然，這也是一種好的改革方式，能激發員工的激情，讓企業更進一步是肯定的。
想法和舉措一直壓在劉志學這裏，本來出臺了OA系統以後，人們對於辦公的事項流程才剛剛熟悉，一切都在適應階段，現在又趕上要迎合聖誕節的活動策劃。
因此劉志學將方案壓下，想跟楊帆再確認一下，今天趁著楊總打電話，順便提一下探探楊帆的口氣。
楊帆反問道，“老劉，你說了半天明白這其中的內核麽？”
劉志學就怕楊帆問問題，一問就要比別人看的深才行，不然說不出個所以然還是很尷尬的。
還好提前就把資料看了很多遍，自認為是吃透了本質。
“楊總，我認為，小馬的意思是要把用戶的要求和產品開發相結合，直接省去了中間環節，溝通起來更順暢。
再則就是激勵員工的意義比較重，這個獎懲制度相對比較嚴苛，同時更催人進步，未來咱們吃大鍋飯就不可能了，要拿業績說話，靠真本事吃飯。
從管理角度來看，這樣更有利於公司發展，競爭從內部開始，不存在多勞多得卻賺的少或者一樣多的不公平現象。”
當然這只是其中的關竅，如果都分析的面面俱到，楊帆又怎麽當這個老總。
“老劉，你往近看，他們每個事業部能夠分管一個產品，或者將來開發出來一個產品，那麽這個產品和業績掛鉤。
我們做的互聯網產品，看起來是一個產品，還是虛擬產品，實則我們售賣的是一項服務。
為什麽以人為本，立足的是客戶。
及時通訊軟件給人們提供聊天的服務，熊貓游戲給人們帶來休閑的時光，實則我們互聯網提供的並不是具體的產品，而是一種服務。
服務行業來看我們的產品，就更容易理解小馬的做法。
他想將所有的沒有具象化的服務類產品，真正做到量化和標準化，像生產電腦配件一樣，鍵盤有多少個鍵，鼠標應該什麽樣。
他想要的不是私人化的定制，而是要的普遍接受，普遍適用，同時網羅大多數用戶，實現盈利最大化，讓產品更精良。
甚至成為未來行業的一個標準，這個標準就是，我們的熊貓游戲會有八小時的防沈迷，其他游戲如果不實施，就要考慮後果。
這些都會成為未來人們做軟件就會考慮的內容，做服務都需要在意的一個因素，他的目的是將虛擬服務產品當做產品，甚至變成產品。”
劉志學聽明白了個大概，“楊總，是不是您說的量身定做無法滿足所有用戶需求，我們產品本身也無法做到讓所有人愛上他，但是我們只要獲得多數人認可，在互聯網的雙邊效應下，就能夠實現企業和產品的價值！
而我們現在要做到的是，將這個看似沒有標準的服務行業，從私人訂制到大眾認可，最終做成一個行業的標準。
未來我們就是行規，我們就是制定規則的先行者。”
對頭，這小馬的改革措施非常好，從BTA到TBA的轉變，領頭的企業由阿貍爸爸變成企鵝，馬畫滕改革的制度就領跑了很多企業，成為了佼佼者。
但是那個完不成任務扣罰的制度，有點狠了，可以適當的減少比例。
不是楊帆婦人之仁，而是楊帆覺得，實行末尾淘汰制，似乎更合理。
而且這個周期一定要長，你一個季度看效果，看不出成果，要大家比拼，也是長期運營的結果……
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將收入指標分配到每個產品經理頭上，讓他們每個人成為企鵝裏面的一個小老板，收入直接和產品掛鉤。
服務產品化就是把服務的產生過程，變得像產品制造一樣，把服務的內容分解，實現標準化，然後按照傳統產品市場的規則來實行。
也正是這種管理制度，使得企鵝成為了領跑國內互聯網的企業，更是盈利能力最強的企業。
按照季度考核，一個產品組每個季度的指標都不一樣，一般是比上個季度增長10%左右，當然也會按照產品活躍期進行適當的調整。
完不成任務，就要影響季度獎和全年將。
後來慢慢隨著企鵝的發展，更改成為年度考核為一個周期。
說人話，就是把互聯網產品當做實體產品來類比。
就比如賣車、賣房，全部以銷售業績為考核標準，那互聯網這個線上產品就是以某個分類產品盈利多少來算KPI。
本身互聯網產品就是用來服務於人的，屬於服務行業，把這種沒有標準、具體流程、模式的內容，變成生產線的流水產品一樣。
在難以尋找的規律中找到規律，找到一個行業標準，這就是馬產品化的初衷。
熊貓堂是熊貓堂，這算一個產品，盈利多少直接關系到每個員工的利益，這樣不僅形成了利益激勵機制，更強化了產品執行人的動力。
其實本質上說，多勞多得，多賣多賺，像自己的生意一樣。
產品設計的好不好，是否能收到預期的效果，在市場上反饋是如何的，能給企業帶來多少經濟效益。
這一切都與產品事業部的人息息相關，每個人都是這個產品推出的受益人，相當於激勵員工進行內部競爭。
另外，產品經理和產品小組的規劃、用戶體驗、流程設計等每個具體的執行細節，責任很明確，這樣能減少各個部門之間的協調和溝通成本。
為什麽這麽幹，小馬當然是受制於人之後的改革想法。
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老子改革能讓你們玩勺子去。
不得不說，馬畫滕估計用了自己二十多年的所學，絞盡腦汁想出來的一大堆舉措，都是為了給自己爭取在公司的有利地勢。
當然，這也是一種好的改革方式，能激發員工的激情，讓企業更進一步是肯定的。
想法和舉措一直壓在劉志學這裏，本來出臺了OA系統以後，人們對於辦公的事項流程才剛剛熟悉，一切都在適應階段，現在又趕上要迎合聖誕節的活動策劃。
因此劉志學將方案壓下，想跟楊帆再確認一下，今天趁著楊總打電話，順便提一下探探楊帆的口氣。
楊帆反問道，“老劉，你說了半天明白這其中的內核麽？”
劉志學就怕楊帆問問題，一問就要比別人看的深才行，不然說不出個所以然還是很尷尬的。
還好提前就把資料看了很多遍，自認為是吃透了本質。
“楊總，我認為，小馬的意思是要把用戶的要求和產品開發相結合，直接省去了中間環節，溝通起來更順暢。
再則就是激勵員工的意義比較重，這個獎懲制度相對比較嚴苛，同時更催人進步，未來咱們吃大鍋飯就不可能了，要拿業績說話，靠真本事吃飯。
從管理角度來看，這樣更有利於公司發展，競爭從內部開始，不存在多勞多得卻賺的少或者一樣多的不公平現象。”
當然這只是其中的關竅，如果都分析的面面俱到，楊帆又怎麽當這個老總。
“老劉，你往近看，他們每個事業部能夠分管一個產品，或者將來開發出來一個產品，那麽這個產品和業績掛鉤。
我們做的互聯網產品，看起來是一個產品，還是虛擬產品，實則我們售賣的是一項服務。
為什麽以人為本，立足的是客戶。
及時通訊軟件給人們提供聊天的服務，熊貓游戲給人們帶來休閑的時光，實則我們互聯網提供的並不是具體的產品，而是一種服務。
服務行業來看我們的產品，就更容易理解小馬的做法。
他想將所有的沒有具象化的服務類產品，真正做到量化和標準化，像生產電腦配件一樣，鍵盤有多少個鍵，鼠標應該什麽樣。
他想要的不是私人化的定制，而是要的普遍接受，普遍適用，同時網羅大多數用戶，實現盈利最大化，讓產品更精良。
甚至成為未來行業的一個標準，這個標準就是，我們的熊貓游戲會有八小時的防沈迷，其他游戲如果不實施，就要考慮後果。
這些都會成為未來人們做軟件就會考慮的內容，做服務都需要在意的一個因素，他的目的是將虛擬服務產品當做產品，甚至變成產品。”
劉志學聽明白了個大概，“楊總，是不是您說的量身定做無法滿足所有用戶需求，我們產品本身也無法做到讓所有人愛上他，但是我們只要獲得多數人認可，在互聯網的雙邊效應下，就能夠實現企業和產品的價值！
而我們現在要做到的是，將這個看似沒有標準的服務行業，從私人訂制到大眾認可，最終做成一個行業的標準。
未來我們就是行規，我們就是制定規則的先行者。”
對頭，這小馬的改革措施非常好，從BTA到TBA的轉變，領頭的企業由阿貍爸爸變成企鵝，馬畫滕改革的制度就領跑了很多企業，成為了佼佼者。
但是那個完不成任務扣罰的制度，有點狠了，可以適當的減少比例。
不是楊帆婦人之仁，而是楊帆覺得，實行末尾淘汰制，似乎更合理。
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